Comment faire accepter une décision déjà prise

Une décision déjà actée n’a rien gagné tant qu’elle n’a pas été comprise. Mal annoncée, elle ne sera jamais vraiment appliquée, et vous ne saurez jamais si elle a échoué parce qu’elle était mauvaise, ou simplement parce qu’elle a été mal reçue. 

Le vrai risque n’est pas l’ambiance, c’est l’application

Quand une décision passe mal, on se concentre rapidement sur l’ambiance dans la salle : les murmures et les contradictions verbales deviennent des choses que l’on veut contrôler, ou éviter à tout prix. 

Mais l’ambiance n’est qu’un symptôme. Le vrai risque est ailleurs, et il mérite encore plus notre attention : une décision non comprise ne sera jamais vraiment appliquée. On la contourne, ou on l’applique à moitié, pour faire plaisir. 

Ces stratégies d’évitement ont une conséquence redoutable pour le décideur ou la décideuse : il devient impossible de savoir si un projet a échoué parce qu’il était réellement inadapté, ou parce qu’il n’a jamais été appliqué correctement. 

Or ce type de flou dans les retours terrains nous pousse généralement à forcer le trait, à essayer d’insister de plus belle sur la décision prise, ce qui a tendance à renforcer les comportements de contradiction. 

Et l’effet ne s’arrête pas là. Une décision mal comprise fragilise toutes les suivantes : Le décideur ou la décideuse se retrouve peu à peu en position d’opposition face à son équipe, chaque nouvelle annonce étant accueillie avec plus de scepticisme que la précédente. 

Ce qui se joue dans la manière d’annoncer une décision, ce n’est donc pas seulement le retour enthousiaste ou non de ses collègues mais bien la crédibilité de toutes les décisions à venir.

Voyons les trois erreurs principales à éviter dans cette fameuse présentation à forts enjeux. 

Erreur n°1 : annoncer d’abord, justifier ensuite

Annoncer une décision qui a déjà été prise étant délicat, les orateurs et oratrices peuvent avoir envie de rapidement rentrer dans le vif du sujet, et d’aller droit au but. Ainsi, on s’évite la peur d’être en train de noyer le poisson, ou de prendre trop de pincettes.

Mais annoncer de but en blanc la nouvelle voie, sans donner quelques mots de contexte ou d’explication avant, provoque généralement une réaction plus vive que lorsqu’on prend son temps pour expliquer le chemin parcouru. 

En effet, dès que la décision est énoncée, l’auditoire se fait un avis. Les propos qui suivent prennent le ton de la justification, et on se sent de moins en moins crédible. La sincérité et l’argumentation du reste de la présentation peuvent sonner faux, et ne pas être complètement écoutés par l’audience. 

Le conseil qu’on vous donne ici est d’inverser l’histoire : l’ordre chronologique est de mise. Commencez par les contextes, les contraintes qui ont poussé à ce choix-là, voire même les solutions qui ont été écartées si vous le souhaitez.

Retenez que si vous vous sentez le besoin de prononcer les mots “Parce qu’en fait, ce que je ne vous ai pas expliqué c’est que..”, il y a eu un loupé narratif quelque part. 

Erreur n°2 : vouloir tout expliquer, jusqu’à s’accaparer la parole

Le deuxième écueil naît souvent d’une volonté profonde de transparence et de communication saine : tout expliquer, en grand détail. Ainsi, on évite les malentendus, on explique que réellement il n’y avait aucun autre choix possible. Cette bonne intention pousse la décideuse ou le décideur à monopoliser le temps de parole plus longtemps que nécessaire. 

Une annonce d’une décision prise sans la consultation des équipes ne peut pas accorder vingt minutes de présentation en monologues, pour seulement cinq minutes de questions-réponses.

Pourtant il est compréhensible de ne pas vouloir paraître expéditif. Théo Conigliano parle d’ailleurs de ce phénomène dans son article « Faire simple sans être simpliste, la compétence clé des leaders ».

La règle d’or sera simple : pour toute nouvelle qui perturbe les habitudes de tous, mais qui a été décidée par un individu, le temps d’échange doit être au minimum équivalent au temps de présentation. Sans réel espace de parole pour le public, on prend le risque qu’il ne se sente pas écouté dans la transition, ou qu’on ait pas le temps de traiter les questions d’applications. 

Erreur n°3 : Refuser totalement la flexibilité

Enfin, la dernière erreur peut être la plus fatale pour une idée : vouloir imposer 100% de la décision, sans aucune flexibilité, jamais. Une idée, une décision, vient avant tout servir un objectif : la réponse à une problématique client, par exemple. 

Parfois, notamment lorsque que l’acceptation de la décision est compliquée à obtenir, l’orateur ou l’oratrice peut commencer à s’attacher émotionnellement à des points non nécessaires pour protéger le tout. C’est ainsi qu’on en vient à défendre une position absolutiste, alors qu’une réflexion sur les aspects non négociables de la décision aurait fluidifié les échanges. 

C’est ce travail là qui transformera votre manière de guider l’échange après la présentation, car chaque objection n’est plus une remise en cause globale. Cela permettra aussi de rendre la décision plus résiliente face à la réalité de son application. Si on se souvient du but à obtenir, il sera plus simple d’adapter le projet, et on sera moins tenté de tout recommencer de zéro. 

Enfin, il y a un dernier point d’attention qui peut sembler contre-intuitif. Les personnes qui posent de nombreuses questions ne sont pas forcément réfractaires. Elles sont même parfois les meilleures alliées d’un nouveau projet, car elles confrontent immédiatement l’idée à leurs habitudes et travaillent dans la discussion à l’adapter à leur quotidien. 

Cette assurance sur ses propres projets qui permet de savoir ce qui est immuable de ce qui évoluera de manière organique, c’est ce qu’on appelle la posture du guide chez ZEPRESENTERS. Sébastien Bernard, cofondateur de ZEPRESENTERS, parle de comment incarner cette posture sur sa chaîne “On se dit tout…”. 

Trois erreurs, une leçon

Pour conclure, comprenez qu’une décision déjà prise est parfois nécessaire, mais a besoin de soin quand elle est partagée pour la première fois aux équipes.

Elle se raconte dans l’ordre, en laissant l’auditoire construire sa compréhension, pour avoir toutes les cartes en main pour comprendre la décision prise.

Elle se doit aussi de laisser un temps d’échange important, pour permettre au public de poser ses questions. Enfin, l’orateur ou l’oratrice ne peut commencer sa présentation sans une idée clair de ce qui est nécessaire et non négociable à l’application de sa décision, et de ce qui peut être flexible. 

C’est avec ces trois erreurs évitées, que vos annonces de décision prise unilatéralement pourront se dérouler au mieux.